这几天有个部门因为产线调整，有21个员工要转岗或是放假回家等岗，可有一个员工却闹起了“幺蛾子”，于是我专门接待了他。他的理由很简单，他说被放假的人都是跟领导关系不好的人，甚至还说有些表现“极差”的人却留下了，所以他不能放假回家。我问他有没有证据证明什么是“极差”，他满不在乎地说，那是你们领导的事。当然，我不能跟他斗气，我告诉他了一个实情，由于当前经济环境影响，很可能整个部门都要放假，只不过早晚的事。
虽然这个员工不再闹，但这件事却促使我思考，身为领导，该怎样处理与员工之间的关系呢？
对此，比较权威的答案是，管理大师罗伯特·坦南鲍姆的三点建议：
一是，不介入；二是，立规矩；三是，等距离。
(责任行为的产生过程) 第一点，不介入。就是不要介入员工间的是非长短，也不要跟员工有过多的闲聊。
很多时候，你根本不知道谁是对的，谁是错的。如果你贸然插手员工之间的关系，就会让员工觉得‘亲疏有别’。‘亲近者’容易忽略你的命令，‘疏远者’容易对你心生怨怼。
从《责任动力学》的角度看，你既不当责任主体去插手，也不当责任客体去评价。其逻辑是，没有社会行为，也就没有评价，没有评价自然也就没有你的责任。
第二点，立规矩。
你看下图：
员工的四种责任都被约束力所影响，很明显，作为领导，带团队的一个高招就是先立规矩（建立约束力），约束力分显形的和隐形的两种。什么是显形的？除了公司的各项管理制度、流程、规范以及根据本单位的实际情况，单独下达的指令，这项内容虽然灵活，但特别考验领导的水平。
比方说，你有五个部属，其中只一个人完成工作进度后有反馈的习惯，那么，你就要立一个让大家反馈工作进度的规矩。没有要求前，这项工作不做也无所谓，属于隐形的约束力，做了就是义务责任高阶R3（+1），但是，你立了规矩后，变成了显形的约束力，做了就是正常R1（0），没做就是角色责任低阶R1（-1）了，犯了规是要被惩罚。
(显性约束力包括的内容) 第三点，等距离。等距离的意思是指处事公平、公正，不能亲疏有别。
在企业中，哪个领导都难免有一两个特别欣赏的员工。但如果领导跟这部分员工过于亲密，就会让其他员工心生不满。有时候，表现好的员工因为自己的能力获得奖励，反而会被其他员工看成‘走关系’得到的奖励，这样对员工的团结都不好。
领导如何做到公平呢？
你再回看上面那个图。员工有什么责任要看约束力，这也是判断员工责任的依据，它就像一把尺子。所以，对员工公平公正，就是要用一把“尺子”去衡量。
(注意你的“亲密”行为)
看个故事。
法国戴高乐将军有一个座右铭，叫“保持一定距离”。这是他处理自己与幕僚、下属之间关系的座右铭。戴高乐将军曾对新任的办公厅主任说：“我只能聘用你两年，所以，就像参谋部的员工不能以这项工作为职业一样，你也不要把办公厅主任当成自己的职业。”
不仅如此，即便是新人，戴高乐将军也不跟他们任何一个人有工作之外的往来。他跟所有人的交往都是有距离的，而且都是相等的距离，没有亲疏之分。因此，有些员工犯了错误，或者想找他办事，他都会秉公处理，绝对不徇私枉法。历史记载，戴高乐将军任职期间，他的幕僚们也最为奉公守法。
总结一下，
第一，不要介入员工间的是非长短，也不要跟员工有过多的闲聊，其目的是，不要让自己在处理员工私事上有责任；
第二，建章定制不是为了定框子管住人，而是在理顺关系的基础上，尊重人、激发人、团结人；
第三，与下属“保持一定距离”的基本法则是，依规而行、按章处事，对事不对人。