终于搞清楚责任绩效管理模式大全：责任“加减乘除”数学运算法则
---基于原因责任R4（C/c）的除法数学运算法则的责任管理案例与实践分析
如果员工没有遵守制度，管理者只要罚款、扣分即可，这种责任管理或者说这种责任绩效管理是最原始的，也是简单粗暴直接有效的。
如何驱动员工能够完成业绩任务，只要给于合理的激励机制，给出相对应的激励系数，员工也能够自我激励，管理者的管理手段也很简单，人有多大胆，地有多大产，目标激励绩效管理方法可以实现。
如何让员工在企业内外部有合作意识，就要保持企业文化协同的氛围，树立标杆人物，定期组织学习与表彰“雷锋”人物，从而带动企业上下愿意做一点点加分项的事情。
上述三种责任在管理上可以做数学运算法则的减法、做乘法与做加法，而唯一难管理的一项责任便是除法，因为人在职场常常分不清个人利益与企业利益哪个是分子，哪个是分母？以下四个案例便是责任管理数学运算法则中除法的困境。
1，如果你的企业人才济济，那么作为老板一定要懂什么是原因责任R4（C/c）？员工为什么会追随你！
2，如果你很有才华，横溢侧漏，但在一个公司待不住三年，你更需要懂原因责任R4（C/c）！
3，如果你是高层，开会讲话总是就事论事，没有很高的总结提炼水平，恭喜你，今天晚上课程你会明白你的管理境界差距在哪？原因责任R4（C/c）理念与信念的缺乏！
4，如果你是中层干部，老是听不懂高层最核心的话，不理解老板的战略规划，你很可能缺乏原因责任R4（C）的职场高度！
责任管理的除法数学运算法则关系到企业与企业领导者的领导力魅力、企业战略选择、企业信念、企业发展理念的责任底层逻辑思维。
每一门科学都有自己独特的、聚焦于其他学科无法替代的研究对象与范围，责任动力学也不例外。每一个接触或准备接触责任动力学与责任现象学的人很有可能有理由问，责任动力学、责任现象学研究的是什么？有什么作用？
责任动力学与责任现象学给企业与管理者提供一套责任数字符号语言与逻辑表达式，可以进行加减乘除的数学运算法则的管理体系。让责任管理，责任绩效考核不再是单纯的KPI、MBO，而是能够针对特定岗位职责四做原理的权重偏好与岗位胜任力模型设计出综合加减乘除数学运算法则的学科。
责任动力学四做原理的“加减乘除””法则简介
1，制度管理之责任减法法则，角色责任R1（-1，0）制度管理，做减法，不管对的，只管错的；
2，目标管理之责任乘法法则，能力责任R2（0～N）目标管理，做乘法，按照目标的百分比计提业绩；
3，文化管理之责任加法法则，义务责任R3（0，+1）文化管理，做加分，每个月能够产生的团队合作增值的服务；
4，战略理念管理之责任除法，原因责任R4（C/c），做除法，个人利益与公司利益哪个是分子，哪个是分母？
常见的企业与员工责任心、责任感的对弈两种极端心态（老板与员工对于责任心的极端心态）：
1，老板希望企业员工把所有的责任通通归到必须做，这样老板就开心，不用管理了；
2，员工心想你让我什么都统统是必须做，那好！我把什么事情都当成应付做！
3，原因责任本质含义就是员工可以最大付出也可以最小付出的最高境界的责任，可以为了公司整体利益做出个人利益的牺牲，也可以为了个人利益让公司整体利益做出最大的浪费；
4，能够调动员工的责任感责任心的责任动力，核心就在于老板对于企业的原因责任与员工原因责任R4（C/c）的理解与深度思考。
四种责任中最好理解的分别为：
R1（-1，0）违反法律制度，遵守法律制度；
R2（0～N）多与少，高与低，业绩差与好，也非常好理解；
R3（+1）热情，热心，互帮，反馈，提醒，可做可不做的事情也非常好理解；
R4（C）奉献牺牲，大我，为大家舍小家，也非常好理解。
唯一剩下的两个是管理中最频繁出现的两种责任低阶，也是最难管理的，却最需要大家大量提取案例总结才会一针见血分析员工内心深处的小九九，正所谓魔高一尺道高一丈，只有懂得它们存在的形式才会火眼金睛。
它们便是R3（0）为人冷漠，不搭理，不帮助漠不关心，不提醒，不反馈；
R4（c）找原因，找理由，找借口，貌似什么都是合情合理，管理者与老板似乎还拿他没有办法。
这样也符合管理原理，好理解的概念，一定能够找到好的管理方法，隐藏的越深处的，越是含糊其辞的，越需要管理者的责任概念归类洞察力与判断力高度！